前言

在思考如何解决问题之前，首先要有直面问题的勇气。

是什么让我们面对难题提不起枪？

对失败的恐惧，对变革既得利益的担忧，面对难题的自卑，包袱太重不得不固执己见，把责任一推与我无关，还是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，对问题视而不见？

无数次踩坑经验告诉我，勇气的反面，其实是无知。

当我们拥有解决问题的方法时，就有了开始的勇气。

本文内容即从实用主义角度出发，讨论解决复杂问题的一般性方法。

一、实用主义

绝对正确的真理存在吗

我们九年义务教育学到的知识，基于现代科学理论建构的现代社会生活，是绝对正确的吗？

并非如此。

科学研究的过程，即首先观察客观世界，然后提炼出理论框架对客观世界进行解释，最终用这种解释去预测。预测对了，就为大家所用，预测错了，就继续修缮理论框架。符合客观经验的就是正确的科学理论，不符合的就是错误的科学理论，这种科学观即「实证主义」。

实证主义的问题在于，没有办法执行。

比如针对一个「乌鸦都是黑的」命题，证伪的话，只要举例「有一个白色乌鸦」就ok，但是要证明「乌鸦都是黑的」，需要穷举出世界上所有的乌鸦，验证他们都是黑的，命题才为真。

穷举出世界上所有的乌鸦，这完全无法执行，那怎么办？

科学家，你先从大家都认可的公理推理一下，类似三段论、几何证明、数学公式证明他为真，我们就暂时认为是正确的，但是一旦我们发现了客观事实的反例，你的理论即告破产。

实用主义的真理观

从欧氏几何到非欧几何，从牛顿力学到相对论，那些成百上千年来被认作是「真理」同义词的理论，到最后要么是被反例证伪，要么只是在某种人为假设下的逻辑闭环。因此说这个世界上没有「真理」，只有「主义」。

那么我们为什么要在学校学习几何、学习牛顿力学，因为实用。

在实用主义者眼里，真理的价值等同于工具价值。

面对「什么是真理」这个问题，实用主义者回答：看真理的效果，效果好的，就叫真理。

二、认识论

接下来我们在实用主义的理念下，讨论如何认识问题、解决问题。

现在，公司重大决策当前，你听到两个人在吵：

A：这个事我有经验，你不懂就按我说的来

B：你知不知道现在我们前线遇到了什么问题，净在这瞎指挥

这时候你怎么办？

我们讨论如何解决问题，必然绕不过理论与实践的关系。

理论与实践是什么关系

毛选《实践论》的回答：理论与实践都重要，统一起来才能解决问题。

笔者针对《实践论》的理解，即在实用主义的基础上对“我们如何认识世界”这个问题做了回答，统一了理论与实践。而此篇文章为什么不叫《认识论》而叫《实践论》，我想是当时背景下产生的动机，即要强调实践的意义，从而达到理论与实践的统一性。

面对一个未知的问题，我们会根据已有认知，做一个抽象判断，得到一个理论，然后指导实践，实践中碰了壁，我们反应过来理论有问题，就更新理论，再重复这个循环，最终在不断的打磨下，将理论收敛到客观规律。这就是我们认识世界、解决问题的过程。

这里我们要认识到两点：

1. 理论与实践同等重要，而且二者必须统一起来才能解决问题。

2. 理论与实践的循环是持续的，因为客观事物在发展，我们的理论也要不断地通过实践来修正。就像从马克思主义到列宁主义、毛泽东主义再到中国特色社会主义的发展路径。

为什么劝不动人

写到这，想起前两天和一个朋友聊起“人不能劝人，只有事才能劝人”的话题，他做了一个比喻：“我们好言相劝只是埋下一颗种子，直到哪天他碰壁了，绕不过去了这颗种子才能发芽，这就是佛家讲的「禅机」”。

从理论-实践的角度来看，因为目前对方没有实践环境，所以你给的理论并不能生根发芽。

所以对朋友提建议，无需care结果；培养员工，相对言传身教，提供一个能供其频繁试错的环境更重要；追求成长，就要直面痛苦。

PDCA循环

跑题了，回到刚刚我们 理论-实践 的循环结构上。

用今天管理学的话说：这不就是PDCA嘛！

啥是PDCA？

PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

以下是企业管理常见的“问题解决/问题修正/流程改进”的几种不同工作流，基本都是这个意思：

学习这些模型有用吗？有。

但是拿上这把“屠龙刀”，就能解决复杂问题吗？不见得，这里还有一个大坑！

为什么有些人失败几次就获得了有效的理论，有些人失败了无数次，还在失败？

关键问题在于：从实践失败到更新理论，这个环节，怎么更新？

我们对失败原因的分析方法错了，紧接着，提出的对策也错了！

陷入PDCA的死结

上文中我们提到，PDCA的关键难点就是怎么从实践的失败中分析问题并提出对策。这一点没有洞察，将陷入无止境的PDCA循环，严重消耗自身精力，我举两个例子：

成绩差的学生

你孩子成绩一般，考试在即，你想做点什么。

• 你打开孩子的试卷，针对错题亲自辅导。

在你耐心讲解下，他懂了，但是下次考试结果发现还是一般。

• 你想，可能是学习方法有问题，于是请了名师来指导学习方法。

然而下次考试结果发现还是一般。

乏力的员工

要发版了，你看到项目还有一堆bug，是xxx写的代码，时间紧迫，你想做点什么。

• 让他改，来不及了，为了不delay交付进度，你冲上去把bug fix了，然后告诉他：你看我怎么写，下次就这么搞。

然而下次你发现，他的bug还是很多，进度还是很慢。

• 你觉得，得系统性的教他做一些设计原理和自测方案了，于是给他找了一堆学习材料、做了公司研发流程的标准化。

后来，你看到产生了些微的效果，但他还是问题很大，好像没有举一反三的能力。

• 你觉得，可能是个体性格问题，调整了他的工作职责。

但是同样的问题反复出现在其他员工身上，按下葫芦起了瓢，让你疲于奔命。

面对这些问题，我们希望找到一种可以应对的思维方式。

三、系统思维

系统思维的兴起

现实世界是简单的还是复杂的，是长期以来困扰着哲学家的一个理论难题。面对复杂性问题，在历史上也产生了一些哲学的和科学的思维方式和方法。

还原论认为，要通过局部来认识整体。

就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。如果车跑不动了，就分析哪个零件坏了，换掉就好了。

整体论认为，要通过整体设计来影响局部。

与机器不同的是，生命系统，譬如人体或树木，是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合，它处在不断地生长变化中，生命自身及其各个组成部分都在不断地变化。尤其是人类组织，可以通过系统的顶层设计影响个体行为。

谁对谁错呢？无所谓，这两招咱都学着，遇到问题看效果嘛！

面对复杂问题，通过还原论的方法一层一层分析原因，会导致原因的指数级增长，在解决问题时变得不可执行。

分析一家企业成功原因，还要去了解到每一个员工吗，太复杂了，所以咱直接研究系统整体吧。于是我们看到在系统科学与系统管理领域产生了系统分析、系统工程、运筹学、系统动力学等一大批理论和方法。

从《增长的极限》到Peter M. Senge《第五项修炼》再到Dennis Sherwood《系统思考》、刘润《商业洞察力》，数十年来，系统动力学在工业管理与企业管理领域功勋卓著。

现在，面对复杂问题，我们要拿起系统思维工具。

表象、原因与动力

再来思考之前的两个案例。

我们分析一个问题，首先看到它的表象，然后提出表象解，这一点几乎所有人都会，所谓「授之以鱼」。

接着，有些时候我们能透过表象，通过还原论的思路，从因-果的角度分析出背后的原因，然后针对这些原因提出原因解，所谓「授之以渔」。

到这里，我们还是很难根治复杂问题，因为还有一个「动力问题」，解决动力问题，要进行系统设计，即通过改变系统中各组件的交互关系来对组件自身造成影响。

上文例子的分析：

从原因问题到动力问题，我们要思考的是：如何设计一个系统，让各个组件在追求自身价值的同时，系统也向着我们预定的目标发展。

系统思维的简化工具

详细学习材料我列了个书单，这里只列举一些基础概念。

系统建模要素

基础模型

解决问题

增长飞轮

文化建设

目标设定

四、总结

解决复杂问题的一般性办法：

1. 问题：明确定义问题及问题边界、期望

2. 调查：找出当前系统的影响因子及因果关系

3. 系统建构：基于调查信息，绘制当前系统模型图

1. 由简单(核心问题-基模)到复杂(穷举影响因素)再到简单(核心可施力因素)

4. 系统优化：新增链路、调整链路、缓冲

5. 设定预期：明确新系统的效果验证标准，指导下一次优化方向

6. 实践验证：考核新系统指标，暴露新的问题

原文始发于微信公众号（乐枕迭代日志）：解决复杂问题的一般性方法