数字化转型失败? CIO应当吸取的十大经验教训!

admin 2023年1月19日21:03:49企业安全评论3 views2879字阅读9分35秒阅读模式
数字化转型失败? CIO应当吸取的十大经验教训!
来源:CIO发展中心
编辑:谈数据
全文共 2856个字,建议阅读 分钟

在过去的两年,很多CIO由于发生疫情都不得不加快IT变革的步伐。尽管IT和业务之间在战略上保持一致,但技术和转型项目仍以惊人的比例失败。


数据表明,70%的数字化转型项目均未达到其目标。同样,那些开展遗留系统现代化项目的组织机构中有74%未能完成项目。请参见:从一张照片谈企业数字化转型(CDO视角)

尽管很少有项目是完全失败,但只有少数IT和技术主导的转型项目能够完全实现其预期的价值。其中一些项目可能没有产生预期的回报,也有可能是一些项目没能满足用户需求,还有一些项目没有实现全部预期的功能。有多重相互关联的因素经常会导致IT项目无法实现其目标。以下是CIO在实施系统过程中常见的10个问题。

数字化转型失败? CIO应当吸取的十大经验教训!

PART1
高层保持步调一致,但其他部门没有

大多数CIO都知道,IT战略和业务战略应保持一致。但即使这些战略是共同制定且密切相关,但高管们通常也很难在他们队伍的各个层级推行这种一致性。必须为技术主导的项目进行协作,因为配合的各个IT团队和业务部门无法看到他们的角色如何融入其组织的路线图和总体战略目标。由于缺乏广泛的一致性,因此导致项目交付时间的延迟,阻碍了员工开发出最初确定的所有功能,而且也阻碍了项目的成功。

PART2
对成功没有明确的定义

对于大多数组织机构而言,数字化转型是首要考虑的问题,但这个词既被过度使用,也被错误使用。

例如,有些企业讨论他们的发展方向,谈论他们如何进行数字化转型,而实际上他们只是在升级系统。与业务指标、业务发展方向和业务需求没有任何联系。

CIO和他们的业务同事应始终清楚项目成功的状态是什么样子,以及使用哪些指标来衡量结果。否则,在项目预期、项目交付要求以及最终如何定义项目成功方面就很模糊。由于项目结果变化很大,因而无法完全定义结果,这是项目失败的最大原因之一。

PART3
项目中的工作没有优先级

即使业务和IT部门各个层级的人都步调一致,但如果高管们不对工作进行优先级排序,而且不投入必要的资源来完成项目,则项目在执行过程中仍有可能失败。

高管层人员在工作优先级上保持步调一致,但他们并没有将其传达给做这一工作的人员。他们没有将日常工作与战略性工作进行区分。因此,从事这项工作的人始终专注于他们的日常工作。

在这种情况下,企业不会组建专门的团队来负责完成优先项目,而是将与项目相关的任务添加到员工现有的工作中。这通常意味着这些与项目相关的任务没有得到其应有的及时关注。该项目只是添加的一系列普通工作任务,成为一些积压待处理的IT工作,最后导致这些项目没有进展。

PART4
变革管理的价值未得到充分重视

高管团队无法充分解决惰性以及对变革的直接抵制的问题,因此,他们的技术项目更有可能无法达到预期。

例如,一家公司在实施客户关系管理(CRM)系统,但员工们不想将他们的联系人整合到这一集中管理的系统中。尽管这不是技术上的疏忽,但未能制定计划解决这些问题和推进该项目的使用,却给人留下了这样的印象,即新系统并不成功。
PART5
没有充分预测到潜在风险

2019年有关项目管理的一份报告发现,只有60%的受访组织机构在整个项目过程中始终采用风险管理方法。

不预测风险是一个错误,因为对问题提前进行计划可有助于首席信息官及其团队阻止或避免这些问题的发生。这些风险可能来自财务、组织工作、运营或技术方面,可能与供应商过度承诺或兑现不足有关,或者可能与部署计划或用户需求紧密相关。

数字化转型失败? CIO应当吸取的十大经验教训!

PART6
并没有真正具备敏捷性

任何人都无法为IT工作制定一个完善的细则;IT工作必须具有灵活性,才能使项目正常运行,并能对不断变化的市场做出响应。

尽管许多企业表示已采用了敏捷方式,但其中大多数尚未完全实施敏捷工作方式的所有原则,包括使用反馈信息来调整开发工作和最终结果,以及真正愿意根据提供的反馈意见来调整工作。也就是说,大多数企业仍没有将敏捷工作方式做得很好。他们在概念上接受了这种工作方式,但在执行上却没有接受。

PART7
充分的业务部门交流和协作

尽管敏捷开发方法会收集和重视用户的反馈,但技术人员必须在制定IT项目时具有发言权。毕竟,技术人员通常比其他人更了解他们将要实施的技术的潜力和缺陷。

例如,用户可能会要求新应用程序具有一长串的功能。开发人员可能有能力提供这些功能,但可能会认识到这些功能会降低应用程序的性能。

为了更好地平衡用户的反馈意见和最终产品应包含哪些功能以实现最佳效果的IT专家意见,CIO应该授权其团队有效地与业务部门同事交流想法,并进行协作。

项目的成功或失败应取决于一个团队是否能够实现他们正式商定的合理结果,而不是强加给他们的结果。IT团队不仅要关注团队的需求,还有关注整个组织及其价值流的需求,以确定哪种工作方式将最有益。

PART8
项目过于复杂

随着企业日益关注转型工作,许多高管制定了一些战略,以快速解决其所有数字化需求。但这种方法通常会给项目增加过多的复杂性,从而增加项目失败的几率。

因为这是试图在过短时间内处理过多的问题,或者一次性解决所有流程和业务变更,而不是试图解决所需的核心功能,以及针对性地解决需要满足的最低要求。

一种更好、更简单的方法是明确关键的业务目标,然后选择一个最佳方案来满足那些最重要的需求。因此,这有可能带来项目的按时交付和按预算交付,以及实现预期目标。然后,再将节省下来的资金投入到其他流程改进工作中,最终帮助他们实现与改善客户服务相关的所有目标。

PART9
资源不足

CIO们很难找到其IT团队所需的人才。根据报告显示,60%的受访IT经理表示,他们在招聘人才方面仍面临挑战,而几乎所有IT主管都表示,在过去的一年中,他们至少有一个岗位无法招到人,69%的主管表示,他们有多个空缺职位。最高管理层可能会认识到IT部门的重要性,但没有人会给首席信息官无限的资金。

PART10
坚持使用遗留技术

有时,IT项目是由于建立在旧架构上而导致失败。高管们希望保留原有的基础架构。在这种情况下,他们想从旧基础架构挤出更多的使用价值,坚持使用自己熟悉的东西,或者将其用作新技术和其他现有遗留的各层面技术之间的桥梁。不管动机如何,这一决定对项目的成功可能都是不利的。

例如,一家公司将一种新的物流工具放到了保存有财务数据和客户记录的旧系统中。该公司选择不去升级旧系统,认为除了部署新工具外,对旧系统进行现代化升级的成本很高。结果,新工具只能发挥其应有能力的大约一半。

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