麦肯锡教我的思考武器

概览

前言 交出有价值成果的生产技术，有何共通点？

导论 本书的思维

抛弃常识

第1章 议题思考

1.1 查明议题

1.2 试拟假说

1.3 成为好议题的三要素

1.4 用于确立议题的信息搜集

1.5 确立议题的五个方法

第2章 假说思考一

2.1 何谓议题分析？

2.2 在议题的起点组建故事线

2.3 步骤一：分解议题

2.4 步骤二：编辑与组建故事线

第3章 假说思考二

3.1 什么是连环图？

3.2 步骤一：找出“轴”

3.3 步骤二：意象具体化

3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法

第4章 成果思考

4.1 什么是产生成果的输出（Output）？

4.2 剖析难题

4.3 明快找出答案

第5章 信息思考

5.1 实现本质性和简单化

5.2 推敲故事线

5.3 琢磨图表

后记：从累积小成功开始

致谢

出版后记

封面

版权信息

书名：麦肯锡教我的思考武器作者：[日]安宅和人 12

热门划线

前言 交出有价值成果的生产技术，有何共通点？

我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。 115

交出有价值成果的生产技术具有共通点”。 124

看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交出有价值成果的生产技术的目的，正是“议题”。 363

“烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。 788

思考的盛宴：当脑神经科学遇到营销学 25

为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉 81

以有系统的方式整理问题解决 168

一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。 78

努力从顾客观点创新服务 17

导论 本书的思维

一位科学家一生可用于研究的时间极其有限，然而，世界上的研究主题却多得数不清。如果只因为稍微觉得有趣就选为研究主题，将在还没来得及做真正重要的事时，一生就结束了。 185

抛弃常识

最重要的就是首先要“抛弃一般常识”。 66

·“解决问题”之前，要先“查明问题”。·“提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重要。·不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”。·与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”。·与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。 525

本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力及时间），产生多少的输出（Output，成果）。 187

所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）。 255

所谓“没有其他人可以胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。 69

我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。 714

世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。 347

在项目进行的几个月之内，我就画了五百张左右的图表，但是，最后放进报告里的却仅仅只有五张而已。 29

因此，不经思考就闷着头工作，至少肯定不可能到达“议题度”和“解答质”都很高的境界。 195

图0-5 未经训练状态下，“议题度”和“解答质”的分布示意图 21

而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。 101

虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。 132

如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。 402

一个人想做“好的工作”，就必须从旁人处得到“好的反馈”，才能学到什么是“好的解答质”。累积成功经验，逐渐抓到技巧，进而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，将会从十次中有一次，变成五次中有一次，逐渐提高成功率。 362

工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就好。 321

如果是问人就可以解决的事，那么问人就好；如果有更简单的完成工作的方法，就该换个方式处理。 322

而所谓的“专业人士”，是指通过专门训练而获得相关技能，并负责运用该技能提供特定价值，从特定顾客处获得报酬的人。 186

不以劳动的时间，而是凭借“造成变化的程度”获取报酬或评价；或者可以说，存在的意义取决于“可产生多少有意义的输出” 303

细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽 78

头脑虽然好，但反应却很僵硬、没有深度可言”的人似乎增多了。这类人给人的印象就是：对于所有的事情都只依据表层信息直接展开工作。这些人对工作可以快速熟悉、对答如流，可是不免就会令人担心：“究竟有没有确实理解呢？” 128

对于任何事情并非要照单全收，而要基于自己的观点建构世界观，如果没有认清每一个信息的重要性或层次构造、关联性的话，必定迟早会遇到困难。 390

大脑只能认知大脑本身认为“有意义”的事情。是否“有意义”，则取决于“至今遇过多少次类似事情是有意义的情况”。 247

对于现在已经知道的事、最近的发现与其中的涵义等，是否能够沿着前后脉络（context）进一步深入了解目前面对的问题，这才是一决胜负的开始。 217

第1章 议题思考

解决问题之前，先查明问题 125

1.1 查明议题

不要为了解决问题就立即动手尝试各种可能，而是应该从查明议题开始。也就是从讨论“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程着手分析，这才是最标准的做法。 510

一般人看到问题，很容易首先就想“赶快找到答案”，但是，真正首先应该做的是判断该解答问题本身，也就是“查明议题”，然而这可能是违反人类本能的问题解决法。 311

在团队内部先针对“这是为了什么而做”统一共识，并订好“折返点”，一次无法完成，就多花几次时间进行检讨。 217

要查明议题，就需要判断“实际上有没有震撼力？”“能否以具有说服力的方式验证？”“是否能够传达给接收者？”这些问题，这时就要有某种程度的经验与“选择力”。 245

1.2 试拟假说

原本就需要采取具体的立场、实际建立假说，才能成为可以找到答案的议题。例如：“××市场规模现在究竟如何？”这只不过是单纯的“提问”。这时候，通过设立“××市场规模是否正在逐渐缩小？”这一假说，才会成为可以找到答案的议题。也就是说，假说才能让原本单纯的提问，摇身一变成为有意义的“议题”。 239

如果深入追究无法用语言或文字表达的原因，就会发现这是因为查明议题与建立假说的方式不够周全。转化成文字时，就会知道“究竟想要说什么”目前落实到什么程度；转化为语言时，有一时语塞讲不出来的地方，就表示没有找到议题所在，换句话说，这就是还没提出假说就想直接着手进行的结果。 255

“要重视把概念诉诸语言或文字” 46

要确实定义概念，就只能靠语言或文字（包含数学式、化学式）——这种被人类创造出来之后历经数千年淬炼，至今出错最少的思考表达工具。 153

世界上的人大致可以分为两种：“视觉思考型”（即用视觉上的意象进行思考的类型）与“语言思考型”（即用语言进行思考的类型）。 194

假设有某个关于新产品开发方向性的议题，与其说“该加强的是操作性”，不如使用“该加强的不是有关处理能力的那种硬件规格，而是操作性”这种句型，用对比的句子表达，想要找出什么问题的答案就全都变得很明确。如果可以的话，请各位读者一定要利用这个技巧。 180

1.3 成为好议题的三要素

1.属于本质性的选项好的议题必须是一旦找出答案，就会对之后的讨论方向产生重大影响。 157

先来查明最大的分歧点是很重要的。另外，要查明“本质性的选项”时，提前对容易误入的“议题陷阱”保持警觉，也是很有效的方法。 150

议题指的是“应该找出答案的问题”，也就是“正确的问题”，即使处理的是相同的业务或主题，一般都会随着公司、部门、时间、会议或是说话对象的不同而变化。 171

议题时常会随着作为议题主语的“企业”的不同而变化。 15

在认为“议题就是这个”的时候，请确认一下它的主语。如果即使改变了“对谁而言”的主语仍可成立的话，很可能就要再确认一下查明议题的步骤是不是还不够完善。 164

要加深假说的程度，一个很简单的方法就是“列出人们普遍相信的事项，从中找找有没有可以推翻的部分，或利用不同的观点也可以说明的部分”。 220

在商业界，则往往导致彻底地重新检视策略与计划、找到竞争者未察觉的发现或视角，这将成为重要的策略优势。 124

以为正在扩大的市场，却在先行指标的阶段大幅缩减。相对于以为会比较大的区块A，从收益的角度看，却是区块B较大。以销售量为主进行竞争的市场，事实上产品的市场占有率越高，利润越少。核心市场的市场占有率扩大了，但成长型市场的市场占有率却缩小了。 99

希望各位读者时常思考一下，你所相信的信念或前提有没有任何遗漏。 45

所谓“人类了解了什么事”，换句话说，就是“发现两个以上不同的已知信息之间产生了新的联结”。 129

第二个新结构是找到相关性。即使不知道完整的整体样貌，只要知道多个现象之间的相关性，人就觉得已经有所了解。 88

科学的贡献在于看见未来，让推理成为发挥功能的工具 73

在能找出答案的前提下最具震撼力的问题”，才能成为有意义的议题 136

如果参战的只有两家公司，还可以灵活运用博弈论（Game Theory），对该前进的方向找出相当程度的答案；一旦竞争企业达到三家以上，战况立即就变得复杂许多。 23

成为“好议题”的第三个条件，就是查明“是否可以用既有的方法，或现在可着手进行的解决方法找出答案”。 139

也就是说真正应该在现在找出答案的问题，而且是可以找到答案的问题，即议题，只占我们认为是问题的问题总数的1%左右而已。 79

无论世上的人说什么，都应该经常问自己：“能否以我自己独具的观点找出答案？”如果说有什么经验可以超越学术上或业务领域中的解决方式的话，大部分都是因为拥有这种“自己独具的观点”。 109

1.4 用于确立议题的信息搜集

在了解“所谓好的议题是什么？”和“建立假说的重要性”之后，接下来，必须思考该如何获得用于发掘上述内容的“材料”。 63

针对所处理的主题及对象“粗略地获取用于思考的材料”——也就是不要花费太多时间，只要搜集主干结构的信息，亲身感受一下对象的状态。在这里与其追求详细数字，不如着眼于整体的流程与结构。 174

想办法将议题明确化、有效率地进行重要的验证并更新假说，才能在每一天都真正实现“高生产力”。 196

很多时候，只要没有眼见为凭、亲身感受，就无法理解第一线（现场）究竟发生了什么事。 89

无论如何表达，二手信息只不过是显示了从拥有众多层面的复合性质的对象中，巧妙地抽取出来的某一个片段式的信息而已 131

图1-4 二手资料的危险性 18

另外，到各个现场接触一手信息的时候，就会听到现场人员由经验所衍生出来的智慧。 67

向不认识的人进行电话访谈，英文称之为“cold call”[插图]，学会这项工作后，生产力将急遽提升。 108

1.业界内的竞争关系2.潜在进入者3.替代品4.业务下游（顾客、买家）5.业务上游（供货商、供应企业）6.技术和创新7.相关法规 220

1.5 确立议题的五个方法

遵守好议题的条件、找寻本质性的分岔点、尝试可否进行结构性了解、考虑可否推翻现在一般人所相信的常识，并且到现场去找寻决定议题的材料、接触一手信息（不要搜集过头） 105

方法③：从最终情形倒推 77

方法④：反复问“So what?”（所以呢？） 80

图1-10 反复问“所以呢？”进而找到议题 22

方法⑤：思考极端的实例 69

第2章 假说思考一

大多数被称为天才的人，其做事方式在假说的提出方式与解决方式上都表现优异且有独特性，并具有敏锐的直觉及灵感。 58

2.1 何谓议题分析？

能提高解答质、让生产力大幅提升的工作就是要发展“故事线”（story line，亦称为故事情节、剧情），并对这个故事线进行图解、制作“连环图”，这两项结合起来就称作“议题分析”（issueanalyze）。 189

图2-1 议题分析的全貌及制作故事线 40

2.2 在议题的起点组建故事线

议题分析的第一步是制作故事线 28

1.到处搜集相关议题（在这个案例中是大学的资金来源问题）的资料；2.当搜集到完整的资料后，思考其中涵义；3.将课题排列出来，组建故事线。 44

制作故事线中有两项工作：一项是“分解议题”，另一项是“根据经过分解的议题组建故事线”。 126

2.3 步骤一：分解议题

当分解议题时，注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度，而且每个次要议题都要“具有本质意义，且不能再往下分解”。 143

虽然“彼此独立、互无遗漏”的概念通常被称为“MECE” 48

在起点处的“区分方式”一旦错误，分析很可能因此变得非常困难。因此，以具有“本质性”为标准来区分（就像是因子分解一样）是非常重要的重点。 108

1.该锁定的市场需求 2.业务的获利模式 51

在没有具体假说的阶段，“市场需求”的议题会是“锁定什么样的市场区隔及需求”；而“业务的获利模式”的议题则是“以什么样的业务组织架构提供价值，并让业务永续经营”。 24

图2-3 事业理念的架构” 21

·分成哪些区隔？各有什么动向？从需求角度观察各个区隔及区块的规模及成长度。·时间轴上是否有该留意的事情？有没有发生不连续的变化、其具体内容是什么？是否发生使用者转换趋势、其详情是怎样的？从国内外成功案例中获得了哪些心得？·具体而言该锁定哪个市场需求？可获得的选项、来自竞争者观点的评价、自家企业的强项，以及由处理容易度观点进行观察的评价。 19

·WHERE：该锁定什么领域？·WHAT：该建构什么样的具体的制胜模式？·HOW：该如何具体实现？ 113

·生理学方面（功能）·解剖学方面（形态）·分子细胞生物学方面（架构） 21

希望各位每次处理新主题的时候，都先搜集过去的相似实例进行观察，以共通项目为基础，再加上自己关注的观点，制作成“自己专属的模板”。 92

在这个以商品开发为课题的案例中，“最终想要的”应该是“成为核心的商品理念”，也就是下述情况：1.何时？由谁？在什么情况下使用？为什么这会比既有的付费方式更有利？ 37

3.基于这个架构可以建构什么样的系统，并可以做什么样的运用？ 40

像这样从“最终想要的是什么？”来倒着推想，针对其中为必要性的要素多次设想模拟状况，正是分解到“彼此独立、互无遗漏”程度的基本功。 77

1.容易看出课题的全貌。2.容易看出在次要议题中处理先后顺序较高的次要议题。 75

假说要排在议题分解之后的阶段。对于分解议题后产生的次要议题，也应明确立场设立假说。 73

在“搜集用于查明议题的信息”时或“分解议题”时发挥作用的“彼此独立、互无遗漏”原则就称为MECE 56

根据这个想法构建用途广泛的“思维框架”，就称为建立架构 35

在讨论商品开发等以“公司”为主体的议题时，从“3C策略”（顾客［customer］、竞争者［competitor］、企业［company］）开始建立架构，通常都会很顺利。 73

·顾客：新的市场区域中的可见需求范围太广，现在的主力商品无法满足顾客，所以潜藏着很大的不满。·竞争者：这种需求涵盖的范围，从竞争者所致力经营的领域来看，近期内大概不会有实质上的竞争。·企业：这个领域与自家公司业务的加乘作用大，且在商品的制造上可发挥强项。 19

在筛选次要议题时，要从“知道××就可以进行这项决策”的角度出发 30

最可怕的是太过拘泥于建立架构、将眼前的议题勉强塞进现有的架构里，而忽略了实际的重点，或者因此而无法产生自己的洞察力或观点。 59

图2-6 具有代表性的架构：以讨论各业务现状为例 35

2.4 步骤二：编辑与组建故事线

步骤二：编辑与组建故事线 23

典型的故事主轴类似以下几点：  1.共有问题意识及前提所必备的知识 2.关键议题、次要议题的明确化 3.针对各个次要议题的讨论结果 4.整理上述项目综合性的涵义 105

第一个原因，只凭借分解后的议题或次要议题所提出的假说，不足以构成论文或简报 34

在分析和验证都还没完成时，就要以“假设提出的假说都是正确的”为前提制作故事线。先思考究竟以什么样的顺序与主轴，可以让人认同自己所说的内容，甚至被感动、产生同感，并根据分解后的议题确实地组建这样的故事线。 75

图2-7 议题的分解与故事线的组排：以业务理念为例 21

类似脚本分镜图、漫画分格图 21

我曾经想到过有趣的画面，可是，只有画面有趣也没什么用，前后情节的连贯与配合才重要。 26

如果你只能浮现一些模糊的点子，我建议你每天进行“列出议题与假说”的练习，以明确的主语与动词，将自己真正想要说的内容一条一条写清楚。 98

在用逻辑制作故事线时，有两个模板可以用。一个是“并列‘为什么？’”，另一个则称作“空、雨、伞”（确认课题、深掘课题、做出结论）。 100

·“空”：××是问题。（确认课题）·“雨”：要解决这个问题，必须查明这里才行。（深掘课题）·“伞”：如果是这样的话，就这么办吧。（做出结论） 91

第3章 假说思考二

实验有两种结果。倘若结果验证了假说，就表示你测到了什么；倘若结果推翻了假说，就表示你发现什么。 101

3.1 什么是连环图？

一般来说，在思考“最终该传达的信息（即经过证明的议题假说）”时，要思考什么样的分析会让自己赞同并能说服对方，再遵循故事线提前设计出从上述思考中设想到的内容。 78

遵循着根据分解议题排列出的故事线，由需要分析的意象排列而成的图像，就称为连环图。只要有需要就直接画下来，图片张数不受限制。 63

建议各位先不要思考“更可能获得哪种数据”，而是以“想要获得什么样的分析结果”为起点制作分析意象。 111

制作连环图的步骤——找出“轴”、意象具体化、清楚指出获得数据的方法 25

3.2 步骤一：找出“轴”

制作连环图的第一步就是制作分析的架构，也就是找出“轴”。这里所说的“轴”是指分析中纵向与横向的扩展。 62

·分类·用数字表示 16

我的答案是“所谓分析就是进行比较”。分析有一个共通点，那就是公平地互相比较，找出其中的差异。 181

“比较”让文字或语言具有可信度、让逻辑成立，并能找出议题的答案。卓越的分析是纵轴、横轴的扩展，“比较”的轴必须很明确，各轴都将直接与找出议题的答案产生联结。 123

1.比较 2.构成 3.变化 134

构成是将整体与部分做比较。 59

图3-6 表达比较、构成、变化的定量分析图 36

基本上，分析是将“原因端”与“结果端”以相乘的方式表达出来。比较的条件是“原因端”，而评估该条件的值就成为“结果端”。所谓思考“轴”，就是思考在“原因端”比较什么，在“结果端”比较什么。 108

找到“轴”并且找到比较、构成和变化三者的关系之后，制作出来的结果就是实际的分析。 44

只要将比较时的条件写在便利贴之类的纸上，将相关部分归纳在一起即可，就是这么简单且可以立刻完成的方法。 26

3.3 步骤二：意象具体化

实际上画出图表的意象后，需要什么精度的数据、什么和什么比较会成为关键，都必须明朗化 43

1.有差异2.有变化3.有类型 75

3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法

步骤三：清楚指出获得数据的方法 22

设定议题后，以所设定的议题为基础组建故事线，并配合故事线大胆地制作连环图，就算到目前为止都表现优异，但是如果实际上没有办法获得重要数据，一切都将化为空中楼阁。 22

具体而言，可以在分析意象的右边写下“用什么样的分析办法来实现什么样的比较”或“从什么信息来源（data source）获得信息”。 47

在这些知识及经验都还不足的时期，就需要下特别的功夫，让自己所能处理的议题不至于受限。这时候，若能先储备几位与自己领域相关的行家或可以商量的智囊团人脉，应该会很有效果。 22

事实上，无论在哪一个领域，大多数专家所指的“修炼”，其中大部分精力都耗费在学习这些既有的办法与技巧上。 68

1.超过临界值的输入，并没有任何意义 39

与其说比较是分析的本质，还不如说对我们的头脑而言，比较是能够真正提高认知的方法。因此我们称之为“分析性思考”。 73

如果想要让对方牢牢记住有意义的内容，像鹦鹉一般不断重复说相同的话是没有用的，必须让对方重复“××和××确实有关系”这种实际上将信息联结起来的“理解的经验”，才能留存在对方的脑中。 101

第4章 成果思考

4.1 什么是产生成果的输出（Output）？

在找到议题、完成故事线，并以图解方式做出连环图之后，接下来就要进入将连环图化为实际的分析。 33

“如何在有限时间内有效率地产生真正有价值的输出” 55

先查明最有价值的次要议题，进行这方面的分析。依循故事线与连环图而排列的次要议题中，必定有些部分对最终的结论或故事主轴影响很大，从这些部分开始着手，即便只是粗略程度也好，也要先找出答案，知道那些部分是否真的可以验证 90

接下来的部分如果价值相同的话，就从可以尽早结束的部分开始着手。 37

这个维生素必须在特定离子超过某个浓度时，才能发挥效果。·这个业务模型必须满足三项条件时，才能成功。·被认为属于不同种的两种鱼，实际上是同种的公鱼和母鱼。 12

在验证这些关键的次要议题时，要让不同论点所代表的涵义明确化。所谓类型的验证，就是明确地认识想找出答案的论点，决定究竟是左边还是右边，并找出答案。 21

所谓理想的实验，是指无论在逻辑上还是实验上都很简单，且无论结果是什么都可以成为有意义的结论 34

在这个产生成果的输出步骤中，进行有意义的分析和验证时，要采取与“先有答案”反向操作的态度。 59

根据“从议题开始”的思维，针对各个次要议题进行验证时，必须以公正的态度验证才行。 36

图4-2 “先有答案”和“从议题开始”的思维大不同 18

4.2 剖析难题

预防难题的基本策略，就是尽量先与重要的事物互相联结，如果是“在这个地方瓦解，一切都将免谈”的重要论点，更要先准备可达成两重或三重验证的机制。 91

像这样“尽量先思考交出高价值成果的生产程序”，也就是“问题发生之前的思考”，是专业工作者必须在特定时间内交出成果时应做好的非常重要的心理准备。 42

难题①：无法得出想要的数值或证明 45

就算是乍看之下完全不知道该从何下手的数值，也可使用前提（如家庭户数、拥具有钢琴的家庭比率、钢琴调音频率等）与架构逐步加以推断。这个推论方法就是著名的“费米推论法”，这也是借由结构化而找出数值的例子。 74

到目前为止已经介绍了“进行结构化推断”“实际走访”“用多种方式推断”这三种方法，只要掌握这些从多方推断（讨论）数值的解决方法，那么在找出重要数值后也可以快速验算，这将降低发生大型错误的风险。 31

最简单的办法就是“到处问人”，讲得好听一点就是“借力使力”。只要多听听该领域资深人士的经验谈，很有可能会获得能突破瓶颈的智能或点子。 52

当期限将近，如果解决方案还没有眉目的话，就要快速干脆地放弃那个办法。 37

无论是多么惯用或自信的办法，当知道用此办法无法得到结果时，都必须快速干脆地放弃。 26

无论是什么样的分析，都要尽量避免完全没有替代方案的情况。心里想着无论是什么办法，只要能找到议题的答案就好。以这样的观点，经常思考是否需要放弃现行的办法。 55

4.3 明快找出答案

我认为所谓天才，就是拥有下述资质的人：·不受同辈压力的左右；·永远记得探索“问题的本质究竟是什么？”，很少依赖心想事成；·拥有多种表达事物的方法，当一个方法无法顺利进行时，可快速切换成其他方法。 145

“手上握有的牌数”与“自身技巧的丰富性”直接关系到身为价值产生者的资质。 33

我想鼓励读者们无论在什么领域，在工作或研究刚开始的最初五年或十年时间，尽量培养广泛的经验与技能。 60

造成停滞的主要原因是最初提到的“仔细过头”。 49

不要追着数字在原地团团转，尽快整合才是重点。与其追求每一次的高完成度，不如重视处理的次数（循环次数）。 86

以“比起完成度，更重视循环次数”“与其重视细腻度，不如追求速度”这样的态度去执行，最后会感到很受用，而且也可以清楚顺畅地产生出对接收者而言有价值的输出（成果）。 80

第5章 信息思考

5.1 实现本质性和简单化

找出议题，并遵循着基于议题的故事线完成分析和验证，现在就剩下整理成某种形式，从而将议题的相关信息强有力地传达给别人。 22

在着手进行整合作业之前，要先描绘“达到什么样的状态才算是计划的终点？” 55

描述的目标在于有价值的输出，而且是“议题度”高、“解答质”也高的输出，且单凭该输出成果就足以给人留下深刻的印象，让大家认同其价值 28

1.了解正在处理的课题是有意义的。2.了解最后的信息。3.赞同信息并付诸行动。 82

1.认为听者对这个领域完全不熟悉。2.设想听者具有高度智慧。 82

本书从一开始就以所谓“要找出什么问题的答案”这个议题观点，抱持明确的目的意识一路前进至此，而这个步骤正是其集大成者。 13

在“从议题开始”的世界里，不需要“感觉有趣”或“认为好像重要”，只要有“真的有趣”或“真的重要”的议题就够了；也不需要弄得很复杂，而是应完全删除会让注意力分散或模糊不清的东西；不再有白费工的部分，并让流程与构造都很明确。 58

5.2 推敲故事线

首先，按照“是否完整传达依循议题的信息”的观点，推敲故事线的结构（图5-1）。具体来说有三个程序：1.确认逻辑结构2.设计流程3.准备“电梯演讲” 87

若要琢磨整体的流程，建议采用一边彩排、一边整理的方式。我通常使用以下的两个阶段进行彩排——先用“看图说故事形式的初稿”，之后用“以人为对象的细腻定案”。 57

所谓电梯演讲，就是“假设与CEO共乘一部电梯时，你是否能在下电梯之前的时间内，简洁地说明负责项目的摘要”。这项技巧在于以20至30秒左右的时间，整合并传达复杂的计划摘要，这对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人而言，是不可缺的技能。 79

图5-2 应用金字塔原理进行“电梯演讲”例 21

5.3 琢磨图表

图表包含“信息（message）、标题（title）、论据（support）”这三项要素，最下方一定要标示信息来源。 73

1.具备依循议题的信息2.（论据部分）向纵向及横向的扩展应具有意义3.论据支持信息 110

论据支持信息”是很重要的确认事项。不要说无法断言的事，想要表达信息就要准备好适切的论据。 18

1.彻底落实“一图表一信息”原则2.推敲纵向与横向的比较轴3.统一信息与分析的表达 109

技巧①：彻底落实“一图表一信息”原则 32

应该将“这个图表想传达的是什么”落实成文字或语言。 30

锁定焦点、大胆砍除与主干无关的部分，以避免让繁杂琐碎的小论点混淆了重要的论点。 18

人们就是在这十几秒的时间判断“要不要仔细读这份资料”的。也就是说，“第一眼”如果没有把握好，那个图表有也等于无。 53

“无论什么样的说明都要尽可能简单化，即使如此，别人还是会说‘听不懂’。然而，当自己不能理解的时候，就会觉得制作图表或说明内容的人是笨蛋，因为人绝对不会认为自己的头脑不好。千错万错，都是别人的错。” 72

技巧②：推敲纵向与横向的比较轴 36

优秀的图表除了处理明确的议题和次要议题之外，还需要完成明确的比较从而找出答案 15

技巧③：整合信息与分析的表达 37

“从议题开始”的思维，即利用该思维的行为模式以及该思维的结果所造就的问题解决力。 37

无论是哪一种工作性质，如果对于结果没有强烈的自我驱动，就无法乐在其中。报酬只是年薪，在“责任制”的世界里，如果不这么想，最糟的情况将是沦于如同奴隶般的生活。 25

所有的工作，交出成果才是一切，如果当成果不具备某个程度的价值时，那个工作就不具任何价值，大多数的时候甚至会成为“负面贡献” 84

后记：从累积小成功开始

在解决问题之前，‘必须先从查明真正的问题开始着手’才行。” 59

在每天的工作或研究中，如果怀疑“这个工作，真的有意义吗？”，那就先停下来看看，然后从询问“这真的是议题吗？”开始着手。 45

致谢

出版后记

成功解决问题、创造有价值成果的思考模式——议题思考、假说思考、成果思考、信息思考，即面对问题慢一点动手，先查明、确定议题，组建故事线与连环图，并依此着手处理，找出问题的答案，将成果整理为论文或报告，最后把有效信息传达给别人。 47

原文始发于微信公众号（北冥友鱼）：麦肯锡教我的思考武器