普华永道：企业架构框架和方法论

企业架构是指导业务能力建设及科技建设的重要工具，向上承载企业战略，向下联通企业业务流程和IT系统。

节选来源：普华永道《金融行业 企业架构管理白皮书》

本文给大家介绍一下普华永道的企业架构EA方法论，摘录于其《金融行业 企业架构管理白皮书》。虽然是金融行业，但是作为方法论，对其他行业笔者认为也是适合的，大家都知道方法论或者框架不是“one size fit all”。必须根据企业的行业，地域、管理结构、企业文化、产品类型进行定制和裁剪的。

01 普华永道企业架构的内涵

1.1. 企业架构的定义

企业架构并没有一个统一的定义，且每个企业和组织在建立各自的企业架构的过程中均会按照各自的理解去对企业架构进行定义，因而在业界存在多种对于企业架构的正式定义。引入OPENGROUP对于企业架构的定义为：EA是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。

OPEN GROUP定义比较抽象，基于普华永道的研究与实践，将企业架构的定义解读为：企业架构是指导业务能力建设及科技建设的重要工具，企业架构承载企业战略，通过业务架构将业务战略转化为业务能力及流程，并指导IT架构（数据架构、应用架构、技术架构）的设计和科技建设，可以端到端地将企业发展愿景和长远目标落实到具体实施层面的业务运营和技术实现，从而帮助企业实现从业务到技术的全面转型。

1.2 企业架构的意义

第一、 从企业的视角对科技建设形成更加整体性的视图与思考 。使企业内不同的干系人对企业现状和愿景有一个整体的理解 形成业务 、科技的共同愿景 作为理解 、 沟通的基础 保障科技规划符合企业战略及业务发展 。

第二、 打通业务及科技 建立清晰的一致性的沟通及管理机制 使业务能够更准确的体现业务情况及诉求 更高效地指导科技的规划及建设 科技能够为业务提供有效的支持 最大化实现业务拓展及创新的要求 。

第三、 在满足业务架构的前提下 IT 架构从技术层面确保灵活性和扩展性 保证 IT 解决方案的弹性 从而能够敏捷应对业务需求的快速变化 提高企业应对外部不断变化的挑战的能力 。

第四、 通过企业架构标准化和与标准兼容来降低 IT 架构的复杂度 可以管理在科技建设过程中对架构标准的偏离 并降低科技投资的失误风险 降低 IT 建设和运营成本 提高 IT 投资回报率 。

02 普华永道企业架构的内容

为充分发挥企业架构的作用实现企业架构建设的目标 打造 “四统一“ 的企业架构内容确保企业架构管理闭环 。

统一架构描述语言：运用统一的企业架构语言元模型 表述业务架构及 IT 架构信息 规范企业架构设计及建模标准 提升业务及科技对于企业架构的统一理解 。	统一架构资产构建方法：基于统一的企业架构元模型 制定统一的企业架构建模方法 形成业务架构及 IT 架构的建模模板及标准 构建企业架构资产 包含架构基线及目标架构资产打造企业架构资产库 。
统一架构管理机制：构建统一的企业架构管理机制 明确企业架构管理的标准 、 规范 、 流程及组织职责 保障企业架构管理的贯彻与落实 。	统一架构管理工具：打造统一的企业架构平台工具 支撑企业架构设计与架构资产管理 打通企业架构管理流程 提升架构建模及管理质量和效率 赋能企业架构管理闭环 。

03 企业架构方案特色

通过对企业架构的理论研究及项目实践普华永道积累和沉淀了一套具备显著特色的企业架构解决方案。

3.1 特色一：业务先行

目前大部分金融行业的企业架构以赋能科技建设为主要目标 在应用架构 、 数据架构及技术架构的构建和维护等方面投入较大 需要对业务发展及变革的价值 以及对业务与科技融合的支持上更进一步 。

普华永道在企业架构的设计方案中IT 架构的建设以 业务架构 为基准展开 实现了业务端和技术端的关联匹配 使得业务架构中所梳理的业务组件推动 IT 架构向更合理的方向进行建设 努力将科技 实力 转化为业务 能力 。

同时企业业务架构的构建 能够清晰识别企业具备的业务能力及支撑未来业务发展及创新的目标业务要求 指导业务能力的集约化 、 精细化构建 以及实现这些业务能力所涉及的业务组织架构的变革 。进一步推进业务战略实现 赋能业务拓展 。

3.2. 特色二：敏捷协同

敏捷性在企业数字化转型中已形成共识。在业务飞速发展、行业剧烈变化的今天，企业若不向敏捷聚焦，实现提速，则可能面临生存挑战。然而多数实践案例中，企业架构似乎总以冗杂繁琐的形象出现，普华永道的企业架构解决方案，根据金融行业业务特征，基于企业架构模型框架，构建架构组件，提升架构组件复用性的同时，保证组件颗粒度划分的合理性，既解决了欠缺灵活性和扩展性的问题，也避免了过渡拆分导致的复杂性，可以更加高效敏捷应对业务的变化，提升业务的响应效率。

传统的科技建设及架构设计，更多是以单个业务部门的需求出发，往往缺乏整体规划和企业级架构设计，作为规划和架构设计的基础依据，企业架构资产构建至关重要。

普华永道的企业架构解决方案，基于架构工具设计、构建企业架构资产，形成架构资产库，打通架构工具与项目管理工具，将架构资产作为架构依据，引入到项目架构设计及架构评审的各个环节，实现架构管理与项目管理的高效协同，保证企业架构规划及设计的质量，进一步赋能业务及科技建设。

3.3. 特色三：增量构建

大部分大型金融机构采用全量构建的方式，重新梳理业务流程、重新建设应用功能，对企业架构进行彻底且全量的重构，虽然使得企业架构变得

清晰合理，但投入非常巨大。从经济效益出发，尤其是中小型金融机构，应该采用“增量式”方法构建企业架构。从业务发展和信息建设现状出发，逐步对业务、应用、数据、技术四类架构进行梳理，形成架构基线。再参考企业架构蓝图，分阶段、分步骤对架构基线中不合理的部分进行调整，增量式完成数字化转型规划。

3.4. 特色四：价值释放

通常，企业架构工作短期内很难体现明显的业务价值。企业需要对全盘的业务、应用、数据、技术等多个架构体系进行梳理，然后通过体制建设打通架构资产复用的通道，结合工具的联通，才可实现架构资产的复用基础，经过上述一系列的工作后，才能有机会赋能前端业务发展，导致价值实现的过程过长。

企业架构应该以“聚焦重点架构试点”的形式，迅速释放重点领域企业架构价值。企业应选取架构资产复用性较高的领域作为试点，在兼顾试点的广度和深度的情况下，使用架构元模型及架构工具构建架构资产基线，以此总结架构构建方法，迅速沉淀架构资产，为短期内的项目建设提供企业架构资产支持，为后续全面推广奠定坚实基础。

04 普华永道企业架构的构建方法

在企业架构建设和推广过程中，普华永道总结出了“一心五行”的战术，多管齐下保障架构解决方案的成功实施。所谓“一心”指的是，自上而下地树立架构思维；“五行”则是从蓝图、机制、工具、试点和队伍五方面。

4.1. 一心：自上而下地树立架构思维，纲举目张

从战略转型实现架构转型，实现自上而下的传导与管控。架构的建设并非科技自身的事情，需要从公司层面，调动多方参与进来，因此需要先实行“战略转型”，进而实行“架构转型”，建立健全企业级统筹协调机制，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手，将业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，保证架构的平稳运行。在管理层建立架构思维，给架构以建设纲领，在公司层面达成共识，纲举目张。

调用业务人员参与架构建设，使得架构赋能业务。架构的起点是业务，架构的建设最终也是赋能业务、为业务服务，因此架构思维需要延伸到业务管理中，最好业务部门有一把手或者专职副总参加到架构建设的实际工作中，从而调动业务人员积极参与。

由业务人员和科技人员共建架构，保证架构反映真实的业务情况，同时也通过架构更好地管理业务，使得业务开展效能最大化，这也是业务和科技深度融合最关键的环节。

4.2. 一套蓝图：立足标准化建设，化繁为简

建设具备扩展性的架构标准。伴随着业务发展和运行环境的变化，需快速响应业务需求，并最大程度地降低对现有系统的影响，因此架构需要具备扩展性。扩展性的两个基本原则：正确预测变化和完美封装变化。

从业务维度解读，这意味着从业务流程阶段进行拆分，当业务发生变化时，仅需要更改其中的子流程或流程即可；从技术维度解读，则意味着将“变化”封装在一个“变化层”，将“不变”封装于一个“稳定层”，同时降低各个模块之间的耦合程度，避免牵一发而动全身。

建设具备全面性的架构标准。架构是由一个个元素和组件组成的，相互作用、相互支撑形成有力量的整体，横跨业务、应用、数据和技术多个架构层，纵向细化至业务操作、功能等最细颗粒度，是一个庞大的工程，横纵向都涉及到多部门和多角色。

因此为了保证工程的有序进行，应当把标准化作为架构建设和管理的起点，使不同的角色可以对企业架构体系结构的特定方面进行了解和建模，并且在架构标准的基础上基于特定需求定制视图，以解决干系人的特定问题。

4.3. 一套机制：建立企业架构管理机制 权责明晰

建立架构评价指标体系保证架构资产质量并提升复用性。针对架构管控及架构资产管理所包含的架构抽检和资产维护场景及加减分项分别形成了相应的架构管理评价指标项从多个维度评价和保障了架构资产质量。在此基础上可以完成组件调用、功能复用等工作 降低系统复杂度提高架构资产的复用性 。

明确集团在架构机制中的定位并厘清集团和子公司的职责边界。集团应当在架构管理工作上抓大放小给予子公司一定的灵活性并且向子公司的架构建设工作提供专业的支持和指导 使得各子公司以企业级架构和企业级平台为基础开展个性化开发 。

如果管控力度过小架构建设和评审完全子公司分散化 时间稍长之后必然会进入新一轮的竖井局面；而管控力度过大单靠集团支持和决策则决策链路又会过长决策效率也会变低 。因此应当从公司实际出发明确集团和子公司在架构机制中的角色厘清二者的职责边界为架构管理模式的落地和改进、架构管理和决策执行保驾护航 。

4.4. 一套工具：选择适合的工具 事半功倍

架构工具在企业架构的建设和维护中起到了举重若轻的作用 。所谓 工欲善其事 必先利其器 一套使用成本低但产出高的架构工具能够极大地提升架构人员的工作效率能够方便快捷地产出各类架构图用于评审或分析。

同时产出的高质量架构图 也能够使得管理层在短时间内了解公司的架构建设情况 降低管理层的决策成本 。因此 选择适合的工具要注意以下两点：实现架构工具与 IT 管理平台的集成、考虑多角色对架构工具的需求 。

实现架构工具与IT 管理平台集成 。将架构的设计管控与需求管理 、 项目管理等工作打通 在项目的立项 、 规划和实施过程中 一方面通过架构实

现技术约束 将架构完善度作为需求评审的重要指标 规范和统一了各项技术管理工作的信息基准 显著提升了开发的管理效率和自动化水平；另一方面通过 IT 管理平台的资产信息持续完善和丰富架构资产 为架构资产的标准化和精细化提供支持 。

考虑多角色对架构工具的不同需求。企业架构是多架构层次涵盖业务、应用 、数据和技术且面向多个角色如决策层、管理层、设计层和实施层因此来自不同架构层次的不同角色都对架构工具有着不同的期待和需求 。因此架构工具的使用既要简便快捷 使得设计层和实施层能够快速建设和维护架构资产；又要兼顾所产出架构图的可读性 使得决策层和管理层能够快速读懂架构图 从中获取有用信息并辅助决策 。

4.5. 一系列试点：选择试点领域发力 形成标杆

由于子公司各自的架构发展情况参差不齐因此对于架构的推行需要循序渐进 架构的建设和管理并不是一刀切、齐步走，而是应当找到合适的发力点 进而将企业级架构全面推广 。

在某保险集团项目中选择在集团本部及部分子公司试点领域作为后续推广的发力点 分别从横向和纵向建立起架构的基本框架 一方面验证了元模型的可行性 另一方面试点的成功案例也为架构在公司范围内的推广奠定基础。

某大型国有银行则采用条线级的 T 型策略 采取迭代投入 、逐层深入的策略 。先建立轻量级全行业务领域视图 再设定试点领域下探到活动级模型；之后圈定业务条线领域进行活动和任务级建模 并选择试点实践从业务模型到 IT 的落地实现 逐步建设和完善企业级导向的整体架构管控能力 。

因此在企业级架构的推广过程中 建议选择成熟 、 短期内变动较小的领域作为试点 在小范围内推广架构 为下一步全面推广积累经验并打好铺垫 。

4.6. 一支队伍：培训人才完成架构建设和管理保障落地

尽管工具和标准对于架构建设来讲至关重要但技术毕竟是中性的 应用结果取决于人， 人才才是技术和业务能够产生聚变反应的关键 。十年之计 莫如树木 终身之计 莫如树人 人才的数量和质量对架构推广而言至关重要 。为保障架构管理新模式的未来推广及持续落地 项目中也重点关注架构队伍建设 借助项目的开展培养一批架构人才构建基础扎实、能力过关的一支架构队伍 。在对项目核心成果进行宣导的同时 配合架构理论、行业实践 为架构人才提供一套完整的企业架构培训课程体系，确保了各级架构团队的架构设计及管理能力提升。

保证架构人员数量。架构建设的路径应该是先补足基本的数量要求 再通过实践去锻炼和提升首选可通过调动公司内部资源来建设架构团队除此之外 与外部力量合作培养架构人才也可以起到事半功倍的作用 。

提升架构人员素质实现业技融合 。企业架构建设全程需要业务和 IT 人员的共同参与 培养具有企业级视角和理念的复合性金融科技人才团队；除此之外 建立企业级业务需求管理机制 业务架构和模型能够有效指导信息系统的架构和应用设计 实现业技融合 。

原文始发于微信公众号（谈数据）：普华永道：企业架构框架和方法论