创客坎坷:一不小心就开启的脏雪球模式(完结篇)

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创客坎坷:一不小心就开启的脏雪球模式(完结篇)


完结篇只纠结一个问题 —— 脏雪球模式。


故事是这样开始的,三个技术人员一拍即合,花三个月做了个产品并找原来关系不错的朋友做测试和修改。

又过了三个月,他们觉得产品可以达到发布状态了,开始自己跑客户、做测试、再调整,就这样反复着 … 很快又过了六个月,他们开始进入到崩溃的边缘。


为了解决吃不上饭和愁白的头发,他们找来了两个销售人员,销售立刻带来了二十个用户,用户使用之后也颇为满意但却需要一大堆配套的文档、上门安装、日常技术支持和电话答疑等问题需要解决。不得已,又配了三个技术人员,技术人员兼任售前和售后等工作。


一年过去了,最初三个人吃糠咽菜,每个月开销大概只有两三万。现在变成了8个人,新来的5个人虽然也理解公司起步的苦但却没道理让这些拖家带口的人也跟着三个初创者一起啃窝头,所以成本一下变成了每个月10万。

三个人想了想,原来所设计的产品毛利率、市场容量甚至产品的生命周期,都是按照他们三个人自己的开销来算的,现在人员一下变成原来近三倍,就需要接近原来三倍的产出。

既然这款产品已然如此,他们只好开始了一款新产品的开发工作 ……


六个月后,新产品又可以稳定的发布了,这时候他们发现,原来的技术和销售虽然可以复用,但原有的客户却无法完全复用,所以这又导致精力增加,不得已就又配了一个销售和两个技术,短短六个月时间,人员又增加了30%多 —— 于是,这个雪球开始了 …… 为了补上增加的人员所带来的成本窟窿,他们又开始做新产品,但每次当新产品一出现又会出现新的成本增加,以此推进了下一款产品的循环之路 ……


我把这个过程称为脏雪球模式 —— 好像不洁净的雪地上滚雪球一样,虽然也是越滚越大,但却也是越滚越脏。

脏雪球模式的结果一般就是人员急速的膨胀,而单人的毛利率却逐步的降低。

而其他的副作用则因公司主打业务方向不同而有差异,常见的大概就是与案例类似的产品型公司,此类公司多会因此而不断拉长产品线,而且产品线多是难以再出现创新品、只是单纯跟随,最终的产品甚至可能超出公司最早所期望的领域范围。


回到案例,触发脏雪球模式是由两个异常明显的坑引起的:


  • 第一款产品设计和销售时,没有准确的预测未来的团队规模(说到底就是未来的成本规模),所以导致产品设计之前的市场规模、定位以及设计之后的定价、销售成本等都没有做好;

  • 为了弥补第一款产品的窟窿,只好再造一个产品,而第二个产品却又忽略了与第一个产品已投入成本的复用问题,如果第二款产品能复用第一款产品的所有投入的话,第二款产品的盈利边界点就会比较容易界定了;


而不巧的是,这一案例还只是我虚构的一个最善良的简化版本,在真实的世界中,在新产品出现后,往往前面的产品还会面临投入人力持续维护、老产品因竞争而降价或增加功能、开发中产品可能因市场环境变化而需求错位、新产品推出后对市场的教育周期 … 等等一切能想得到或压根无法预计的成本消耗问题。


不过,也并不是说抱守一两款产品或服务就能避免脏雪球模式的发生,甚至可以说雪球是白的还是脏的,与产品的多寡相关性可能并不大,也就是说,脏雪球模式很可能带来一堆烂产品,但并不意味着某个团队有一堆产品就是脏雪球模式的体现,这种模式的产生多数情况下还是与整体的运营模式有着极大的关系。


其实,脏雪球模式也很好的说明为什么需要量化考核指标这种东西。

通过量化指标和优化流程,可以让各环节流转更迅速、衔接更紧密、更好提升效率,从正面来说,在脏雪球之前如果建立了这种模式,在很大程度上是有望降低脏雪球几率的,从负面的来看,在脏雪球模式已出现之后再去做这些事情,则也有可能在糟糕的环境里再尝试降低点成本、压榨一些剩余价值,但无论如何压榨,也只是垂死挣扎而已。


这也解释了为什么我一直看好SaaS 模式。


【E.O.F】


团队运转不可能天天都面对山崩地裂一样的突发情况。

反倒是鸡毛蒜皮每天一地,而一切或向好或向坏的转变,却都来自于此。


(完)


本文始发于微信公众号(Piz0n):创客坎坷:一不小心就开启的脏雪球模式(完结篇)

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