第二步：分析框架形成
（一） 总体战略框架
经过多年的咨询实践， 咨询公司总结出适应各类企业需求的战略规划总体框架， 并以此为基础， 可以开发定制出符合企业实际需求的发展战略规划框架。
（二） 框架细化
基于咨询公司关于战略规划的观点， 为了确保战略规划与企业需求的贴合性， 咨询公司独创战略细节模块沟通法， 以思维导图形式与客户对每一个规划模块进行深入细致的战略沟通， 确保最终形成客户期望的战略表达。
第三步：战略规划形成
在框架细化的基础上， 咨询公司运用丰富的规划经验和先进的工具， 对内容进行进一步的补充与完善， 形成最终交付成果。在此过程中， 咨询公司始终坚持以下几项原则：
（1） 采用完备的规划工具与模型， 并在此基础上根据客户的实际情况对方法论进行创新， 在保证规划科学性的同时， 确保工具与模型对客户的适用性；
（2） 对战略方针、 发展目标、 战略布局等规划要点形成高度概括与总结；
（3） 用一张图完整呈现战略规划全局和全部规划要素；
第四步：战略规划三年计划分解
咨询公司在战略规划的收尾阶段，会对战略目标、业务战略、职能战略等进行详细的分解，明确规划期内的重点工作任务、具体措施、时间节点及责任主体等关键要素，确保战略规划的落地与实施。
四、 咨询方法概述
1、 战略诊断阶段
2、 宏观环境分析模型：PEST 模型
PEST 分析是指宏观环境的分析， 宏观环境又称一般环境， 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST 分析应用的领域主要包括：公司战略规划、 市场规划、 产品经营发展等。
3、 中观分析：波特五力模型
波特五力模型是迈克尔· 波特（Michael Porter） 于 20 世纪 80 年代初提出， 任何产业，无论生产产品的或提供服务的， 竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此， 波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
4、 微观分析工具：业务价值链模型
价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称， 企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的， 价值链分为三个层面：
1、 上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；
2、 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；
3、 企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。
5、 内外部因素综合分析：SWOT 模型
SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过分析 SO（增长型战略）、 ST（多种经营战略）、 WO（扭转型战略）、 WT（防御型战略）， 得到若干战略举措。
6、 业务选择模型：波士顿矩阵、 通用电气矩阵
1）波士顿矩阵
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、 波士顿咨询集团法、 四象限分析法、产品系列结构管理法等。
BCG 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来， 把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型， 用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资， 宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品， 从而使业务组合达到最佳经营成效。
2）通用电气矩阵
GE 矩阵法又称通用电器公司法、 九盒矩阵法、 行业吸引力矩阵， 是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法， 该方法改进了波士顿矩阵的不足， 具有广泛的适用性。
客户中处于右上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略， 客户应优先分配资源；处于左下方三个方格的业务， 一般就采取停止、 转移、 撤退战略；处于对角线三个方格的业务， 应采取维持或有选择地发展的战略， 保护原有的发展规模， 同时调整其发展方向。
——橙色区域：采取增长与发展战略， 应优先分配资源；
——灰色区域：采取维持或有选择发展战略， 保护规模， 调整发展方向；
——黄色区域：采取停止、 转移、 撤退战略。
原文始发于微信公众号（数据学堂）：企业战略规划的咨询方法论
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