一、理解内容的背景信息
安全运营团队大约是22年的这个时间正式成立的，非常感谢领导的信任，对我来说从8人到17人也是个非常大的挑战。成立前主要技术领域是威胁情报、互联网安全、上线检测、研发安全、安全产品开发。成立后增加了终端安全、运维安全、数据安全。团队的17人中，内编4个，外编13人。外编同学战斗力绝对不输内编同学，因为我从来不把他们当外编看，在各方面也不区别对待。
二、外编和内编哪个更难管理
管理外编比管理内编难上至少一个段位。内编人员管理上，公司人事（制度、流程、绩效、考核、招聘、离职）、综合（团队文化、考勤、办公用品等）、培训中心（学习、培训）、领导（组织架构、岗位职责、重点工作）都在帮着管理，经理人只需要拆解工作目标、分配工作任务、拿结果即可。而外编人员管理上，上面的事经理人都得自己干。
三、从0到1 是个鸿沟 万事开头难
大概是10年前了，很多当时的感受已经记不太清楚。主要的问题，1、是自己干质量和时间才可控？2、教他干不如自己干快？3、教他做反而费力不讨好？4、教会他那我怎么办？等等心理和能力上的原因，会成为迈开第一步最大的障碍。万事开头难，但没有开头就没有远方。
四、从1到7 看似质变的量变
如果带团队就是用权力压工作？那傻子都会用。权力是一把双刃剑，关于带团队，强烈建议看看毛爷爷的《党委的工作方法》。从1到2的人员翻倍，从2到4的人员翻倍，从4到8的人员翻倍，都只是量变。主要原因，一是8个人以下1个人能管的过来；二是双层架构没有变，不需要管理小组长。从4到8时，团队氛围的影响力悄然变大，氛围不好可能导致集体辞职或整体战斗力低下。
五、从8到16 看似量变的质变
带8人是双层架构的极限，带16人必需三层架构。质变在于，三层架构需要学会管【管理人的人】，也就是说要学会带以前的自己，是全新的带人模式。瞬间明白某公司为什么要求，升职必须要培养出2个以上同职位的人。会遇到的典型问题，一是自身能力结构和精力需要有较大的调整；二是带小组长不是安排任务，而是教他怎么带人；三是小组长带人不当会导致整组效率低下；四是
六、团队管理最核心的是什么
团队管理如手握沙，握的越紧让人越想逃离。花时间想着管人、管事、管钱、管理物资，不如花时间想想如何调动团队的积极性，带团队完成组织的重大任务。花精力想着办公室文化、人情世故、权力斗争，不如多花精力想想如何做点对组织有价值的事。与其忙着修复问题，不如想着如何前行，很多问题前行之后自然就会消失。引领的核心是让大家有一个共同的目标，而成长就是我们共同的目标，成长的过程中更有激情、更积极地完成组织的任务，实现组织的目标。
七、个人的能力和可控哪个更重要
如果不可控，能力越大危害越大。除非是得了癌症，否则没有人愿意冒险用一个不可控的药。
八、职场文化和能力哪个更重要
能力是最前面的1，职场文化是后面的0。有能力，不懂职场文化，结果是1。只懂职场文化，没有能力，结果是0。有能力，又懂职场文化，结果是10。时间很晚了，有点想睡了，下次再聊。
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