人力资源管理的四个过程

9.1 规划人力资源管理

定义：确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，并编制人员配备管理计划。

作用：建立项目角色与职责、项目组织图、以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

规划人力资源管理

输入	工具与技术	输出
项目管理计划* 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产	组织机构图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议	人力资源管理计划。

人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理以及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划包括但不限于以下内容：
• 角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
  
• 项目组织图，说明项目所需的人员数量。
• 人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段、以及由主语项目团队参与的其他重要信息。

9.2组建团队

定义：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

作用：指导团队选择和职责分配。组建一个成功的团队。

9.3建设团队

定义：提高工作能力，促进团队人员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

作用：改进团队协作，增强技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

9.4 管理项目团队

定义：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。

作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

key points：

成功的项目团队的特点：

• 团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

• 团队的组织结构清晰，岗位明确；

• 有成文的工作流程和方法，流程简洁有效；

• 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准、评价结果；

• 共同制定并遵守组织纪律；协同工作，知识共享。
  

项目团队建设的两个目标：

• 提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力

• 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

  
  

领导的三个作用：

领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：

（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。（定战略方向）

（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。（实现愿景）

（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。（心灵鸡汤）

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

• 对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。

• 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

  
  

项目团队V.S.项目管理团队

• 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成

• 项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动

• 项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队

• 对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担

  
  

冲突V.S.竞争

• 冲突：目标上互不相容或互相排斥，心理上/行为上产生矛盾

• 竞争：双方具有同一个目标，不是势不两立的争夺

• 对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，并鼓励良性竞争

人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能、知识和可提供的商誉价值。项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。

项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员---项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

• 人力资源是企业最重要的资产

• 人力供给不足和人力结构不良制约着企业的发展

• 人力成本是项目成本的重要方面，特别是IT项目

• “拥有人就拥有一切”

冲突管理，5种常见解决办法

• 撤退/回避Withdraw/Avoid

• 缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致，淡化分期；为维持和谐关系而单方面退让一步。

• 妥协/调节Compromise/Reconcile：为了暂时或部分解决冲突，需按照让各方都在一定程度上的满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方的包容，包容是单方面的妥协。

• 强迫/命令Force/Direct 以牺牲其他方未代价，推行某一方的观点；只提供输赢方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

• 合作/解决问题Collaborate/Problem Solve 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这种冲突双方最理想的结果，前提是双方相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

项目经理的权力有5种来源

• 职位权力Legitimate power，来源于管理者在组织种的职位和职权

• 惩罚权力Coercive Power，使用姜汁、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。

• 奖励权力Reward Power，给与下属奖励的能力

• 专家权力Expert Power，来源于个人的专业技能。

• 参照权力Referent Power，成为别人学习参照榜样所拥有的力量。具有优秀品质的领导者的参照全里会很大，这些品质包括诚实、正直、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。

对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力、和参照权力，应尽量避免使用惩罚权力。

团队发展的5个阶段

• 形成阶段（Forming): 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

• 震荡阶段（Storming): 团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望杯显示打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

• 规范阶段（Norming): 过一段时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始互相信任，项目经理能够得到团队的认可。

• 发挥阶段（Performing): 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如”我们组“，”我们部门“等，并会努力捍卫团队声誉。

• 解散阶段（adjourning): 所有工作完成后，项目结束，团队解散。

  
  

See also:

马斯洛需求层次理论

激励理论-赫茨伯格双因素理论

激励理论 -麦克雷戈X、Y理论

激励理论-弗洛姆期望理论

日裔美国学者W.大内-Z理论

戴维.麦克利兰-成就动机理论

人力资源管理思维导图

原文始发于微信公众号（网络安全等保测评）：9.人力资源管理